L’analisi degli stakeholders, è una metodologia che consente di esplorare il contesto di relazioni all’interno delle quali una organizzazione gioca la sua strategia per raggiungere gli scopi che si è prefissa. Il termine stakeholders si riferisce ai portatori di interesse ovvero a tutti i soggetti che rispetto all’organizzazione e alle sue azioni hanno qualcosa da guadagnare o da perdere. Questo tipo di analisi, preliminare alla messa a punto di qualsiasi strategia, è di importanza critica poiché la chiave del successo di organizzazioni pubbliche e non profit, come pure di imprese profit, è proprio la soddisfazione dei principali portatori di interesse. Solitamente l’analisi degli stakeholders precede l’analisi SWOT o SWOC. Ci sono molti modi per realizzare questo tipo di analisi che nella sostanza può essere riassunta in quattro fasi.
Analisi ed utilizzo
– Il primo passo consiste senz’altro nell’identificazione di tutti i portatori di interesse ovvero i soggetti che hanno qualche tipo di posta in gioco. Questo impegno viene solitamente condotto con il gruppo di lavoro variamente composto che è chiamato a delineare e sviluppare la strategia dell’organizzazione. La rappresentazione grafica che ne scaturisce è molto importante (di seguito è illustrato un esempio riferito ad una organizzazione pubblica): essa mostra infatti una arena nella quale individui e gruppi combattono per avere il controllo dell’attenzione, delle risorse e dei risultati. L’individuazione dei portatori di interesse pone spesse volte il problema del giusto livello di aggregazione (non è sufficiente infatti determinare un soggetto generale ma è necessario capire all’interno di quel soggetto chi sono i reali interlocutori).
Sebbene la scelta sia libera alcune categorie di stakeholders meritano una attenzione del tutto particolare: nel caso di organizzazioni pubbliche e non profit in particolare un posto specifico dovrebbe essere garantito alle future generazioni (che ovviamente non hanno una rappresentanza al momento presente); tra i portatori di interesse sempre dovrebbero essere inseriti gli impiegati (il personale) avendo cura di scegliere i gruppi strategicamente importanti.
– Il secondo passo consiste nel comprendere i criteri di giudizio utilizzati dai vari stakeholders per valutare l’organizzazione e il suo operato con riguardo particolare alle sue performance. Per far questo si può cercare di indovinare a partire dalle conoscenze e dalle informazioni di cui si dispone o, meglio, chiedere direttamente agli interessati. Nel primo caso il rischio è quello di interpretare in base al pregiudizio mentre nel secondo il rischio è quello di risposte reticenti o false da parte dei rispondenti (quale politico sarebbe disponibile a dire che il suo interesse è sic et simpliciter quello di avere voti per le prossime elezioni?). Si tratta di una fase delicata durante la quale è necessario comprendere il bisogno esplicito ed implicito degli interlocutori utilizzando al meglio tutte le informazioni e le conoscenze disponibili.
– Il terzo passo consiste nello stabilire quanto bene le performance dell’organizzazione rispondono ai criteri degli stakeholders. Si tratta di un modo semplice quanto efficace per individuare sinteticamente punti di forza e di debolezza che solitamente vengono dettagliati in fase successiva attraverso l’analisi SWOT o SWOC.
– Il quarto ed ultimo passo è finalizzato a comprendere in che modo stakeholders diversi influenzano l’organizzazione e consente di arrivare ad una selezione mirata di portatori di interesse prioritari, ad un tempo importanti ed influenti. Questo passaggio viene sviluppato solitamente attraverso una matrice interesse-potere o importanza-influenza.
Vantaggi e limiti dell’analisi
L’analisi degli stakeholders obbliga chi la fa a mettersi nei panni degli altri e a considerare spassionatamente le performance da punti di vista differenti; in tal senso è un meccanismo di apprendimento potente e un forte generatore di possibilità di cambiamento. Dal punto di vista metodologico è un precursore necessario di ogni riflessione etica (nel campo degli affari e dell’agire organizzativo) ed è il preludio indispensabile sia dell’analisi SWOT che della definizione di una missione organizzativa ben argomentata. D’altro canto l’analisi non è di per sé sufficiente ad innestare processi di miglioramento e/o cambiamento che richiedono sempre la messa in opera di adeguati processi di comunicazione e di coinvolgimento dei diversi portatori di interesse.
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