L’arte di decidere insieme: 6 suggerimenti strategici per condurre un buon negoziato.

In un contesto sociale complesso caratterizzato dalla presenza di numerosi attori interdipendenti che agiscono in base ad interessi diversificati e a valori differenti, le possibilità di fraintendimenti e conflitti sono molto alte. D’altro canto diventa sempre più importante agire insieme in modo finalizzato, evitare scontri disastrosi, risolvere i conflitti dove si manifestano e, più in generale, trovare soluzioni ed equilibri che possano garantire la mutua soddisfazione delle parti. Queste esigenze rendono sempre più importanti le capacità negoziali che si estendono ben oltre l’ambito del mondo degli affari, delle relazioni internazionali e della contrattazione sindacale.

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La negoziazione fa parte della vita quotidiana di ogni persona ma in molte attività organizzate ed istituzionali è assolutamente indispensabile per avere successo: anche nelle varie pratiche di progettazione e programmazione partecipata, nei processi di individuazione ed analisi dei bisogni, nei processi di riconoscimento e condivisione di beni comuni, nelle pratiche e nelle  strategie di valutazione partecipata, in tutti processi decisionali che accompagnano l’implementazione di politiche, programmi e progetti, si trovano spesso dei momenti e degli spazi che rimandano all’esigenza di negoziare qualche tipo di scelta. Con il termine negoziazione si indica la conduzione di un negozio, ovvero un affare o una trattativa, che implica una interazione tra soggetti: si tratta sempre della necessità di un attore sociale di ottenere qualcosa da un altro attore sociale. Anche se alcuni interpretano il negoziato come il modo di ottenere un proprio esclusivo beneficio, l’arte della negoziazione guarda al futuro con lo scopo di ottenere una decisione comune e il vincolo strategico di mantenere buoni rapporti sociali nel tempo. La letteratura sull’argomento è enorme e riguarda molte discipline: da queste e dall’esperienza sul campo ecco 6 suggerimenti che possono aiutare quanti – da non professionisti – si devono cimentare loro malgrado con la difficile arte del negoziato.

 1. Riconoscere il contesto negoziale

Una specifica relazione negoziale si caratterizza per la presenza di soggetti con obiettivi diversi, interessi non coincidenti, finalità a volte confuse, valori non omogenei. All’interno di questo quadro il negoziato è il processo di comunicazione finalizzato al raggiungimento di una decisione comune; la negoziazione è quindi una delle forme che può assumere la relazione tra due o più persone, due più organizzazioni, due o più enti; solo quando vi è il vincolo di dover arrivare ad una decisione comune vi può essere una genuina relazione negoziale. Non c’è negoziato genuino se la relazione è finalizzata all’inganno o si regge in via esclusiva sulla prevaricazione. Non c’è negoziato se le parti in gioco non vogliono ottenere qualcosa.

 2. Presentarsi preparati e costruire un clima di fiducia

Chi entra in un contesto negoziale deve sapere che la preparazione è fondamentale e che per ottenere buoni risultati il clima di fiducia è importante. Prepararsi per tempo ed arrivare preparati contribuisce infatti ad aumentare la propria autostima, la percezione del proprio potere di contrattazione, aiuta a ridurre i margini di gaffe ed errori grossolani, consente di rimanere tarati in modo flessibili sugli obiettivi. Come suggeriscono i negoziatori di professione la fase iniziale della trattativa è il momento più delicato: la prima impressione, infatti, è quella che influenza l’interlocutore; è da questa fase che si inizia a creare un clima favorevole e neutro che può far percepire ai partecipanti la possibilità di ottenere un vantaggio reciproco ed instaurare  una relazione di fiducia. E’ in questa fase che si rischia di compromettere fin da subito il buon esito delle complicate relazioni negoziali.

3. Scindere le persone dal problema

Un negoziato è sempre condotto da persone che, spesso, hanno punti di vista, emozioni, valori, preconcetti, storie personali diverse; provano ira, gioia, frustrazione, vedono il mondo dal punto di vista del vantaggio personale e, a volte, confondono questo con lo scopo della trattativa. Una fonte costante di divergenza tra le persone è proprio la sovrapposizione tra l’ambito personale delle emozioni e dei sentimenti associati alla biografia personale e l’ambito delle regole e dei vincoli sociali che danno forma tanto al contesto quanto al tema su cui si deve decidere. In quanto relazione il negoziato non può prescindere da percezioni, pregiudizi, aspettative, emozioni e sentimenti che si sviluppano ed accompagnano sempre l’apparente oggettività delle questioni in gioco. Gli psicologi suggeriscono a tale proposito di scindere gli aspetti di contenuto da quelli di relazione, il rapporto personale dall’oggetto della discussione: allora diventa importante la capacità di mettersi nei panni dell’altro, di discutere le reciproche impressioni e la capacità di mettere in atto tutte le attenzioni necessarie per per salvare in ogni caso la faccia dell’interlocutore.

4. Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni

Durante un negoziato le parti tendono a costruire delle posizioni ufficiali; dietro a queste tuttavia vi sono sempre degli interessi specifici e degli specifici portatori di interesse; essi motivano e sono dunque il movente silenzioso che sta dietro la posizione; l’esperienza insegna che anche dietro posizioni opposte ci sono degli interessi compatibili e condivisibili accanto a quelli in conflitto. Per le persone gli interessi più potenti sono i bisogni di sicurezza, benessere economico, senso di appartenenza, riconoscimento, controllo sulla propria vita; per le organizzazioni che essi rappresentano, il vantaggio economico e finanziario, la reputazione, il buon nome, la legittimazione. Concentrare l’attenzione sugli interessi suggerisce di non guardare indietro (alla ricerca di una causa) ma di guardare avanti alla ricerca di uno scopo; suggerisce di trascurare le questioni di principio e di chiarire invece la meta rimanendo aperti a nuove soluzioni mutuamente vantaggiose.

5. Inventare soluzioni vantaggiose per tutte le parti

…se gestito bene il lavoro in comune non è mai una perdita di tempo.

Spesse volte l’oggetto del negoziato sembra avere una sola dimensione, assomigliando il caso alla spartizione di un’unica torta, ad un gioco a somma zero dove (uno vince ed uno perde) non è prevista la soluzione soddisfacente per tutti; questo vincolo deriva solitamente da una strutturazione statica e semplicistica del problema. Non a caso molte persone ritengono che l’individuazione di nuove soluzioni e la ristrutturazione del problema non rientrino affatto nel processo negoziale: esse pensano più a restringere la distanza tra le posizioni che non ad allargare la gamma delle possibili opzioni, ritenendo che in tal modo il processo ne verrebbe rallentato. Si tratta però di una prematura restrizione del campo che elimina. con gravi conseguenze, la capacità di ristrutturare il contesto negoziale e di inventare altre scelte. Nulla però è più nocivo per l’invenzione di un senso critico costantemente in agguato per cogliere i difetti di ogni nuova idea: come insegna la pratica del brainstorming (che suggerisce di separare il momento creativo da quello decisionale), il giudizio ostacola l’immaginazione se avviene fuori tempo. L’esperienza insegna invece che opportunità inesplorate ed interessi comuni non immediatamente visibili sono sempre latenti in ogni negoziato.

6. Usare buone informazioni ed insistere su criteri oggettivi

In un processo negoziale si usano gli strumenti della retorica, si comunica, si usano e scambiano informazioni. La disponibilità di informazioni pertinenti, valide ed attendibili è di fondamentale importanza per condurre un buon negoziato. Sono appunto le buone informazioni che consentono o dovrebbero consentire l’appello a criteri oggettivi da utilizzare nel processo negoziale. Non sempre però esse sono disponibili e non sempre sono ritenute attendibili dagli attori in gioco. In tale situazione conviene negoziare su una base indipendente dalla volontà delle parti, cioè appunto in base a criteri che le parti possano ritenere oggettivi. Ma come scegliere questi criteri senza pregiudicare lo stesso rapporto negoziale? La strategia migliore sembra essere quella di inquadrare il problema come una ricerca comune di criteri condivisibili. Tra questi possono rientrare, a titolo di esempio, il ricorso ad un arbitro indipendente, i prezzi di mercato, le possibili decisioni di un tribunale in materia, la scelta di procedure trasparenti ed eque (secondo esempio classico della divisione della torta dove  “uno taglia l’altro sceglie”).

I 6 suggerimenti in pratica.

Se è vero che alcuni di noi sono più dotati di altri per negoziare è anche vero che molto si può imparare. Ciò che distingue il buon negoziatore è senza dubbio la capacità di trovare soluzioni che consentono a tutti i partecipanti di raggiungere i propri obiettivi: per far questo i negoziatori devono avere una chiara rappresentazione dei portatori di interesse (stakeholders) e delle reali poste in gioco. Devono avere grande senso analitico e capacità di inventare e prospettare soluzioni alternative che consentano di sbloccare le situazioni di stallo. Devono inoltre seguire una strategia che consenta loro di evitare una doppia trappola: quella di cadere nell’eccesso di un negoziato duro (che offende gli interlocutori e pregiudica future collaborazioni) e quella, opposta, di agire un negoziato troppo morbido (che non consente di ottenere risultati). Nella pratica quotidiana il buon negoziatore si impegna nella  ricerca di un accomodamento utile per entrambe le parti: riesce a trasformare il rapporto da conflittuale (“faccia a faccia”, metafora del duello) a collaborativo ( “fianco a fianco”, metafora del cammino comune).

La negoziazione, in fondo, dovrebbe essere l’arte di vincere insieme…

Si può FARE! Passaparola.