“Nessun vento è buono per chi non sa dove andare” (Seneca)
“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte, è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato” (Sun Tzu, L’arte della guerra)
In un mondo sempre più complesso la strategia è importante per assicurare la sopravvivenza e la prosperità di ogni organizzazione; una buona strategia è essenziale per sviluppare piani, programmi e progetti, che per loro natura sono caratterizzati da precisi vincoli finanziari e temporali e, contemporaneamente, sono ancorati alla necessità di ottenere obiettivi “rendicontabili”. Nulla può sostituire l’intuito, la capacità di pensare fuori dagli schemi, ma, certamente, la competenza strategica, la capacità di pensare ed agire una strategia, resta una delle chiavi del successo.
Cos’è una strategia?
La strategia non è semplicemente un piano o un programma ma, piuttosto, un tema unificatore che, a partire da un fine chiaro, garantisce coerenza ed unità alle azioni intraprese da una persona o da una organizzazione: missione, visione e valori da perseguire ne costituiscono il fondamento e l’ideologia. In tal senso essa può essere intesa come un processo ed è distinguibile tanto dalla analisi strategica quanto dal piano che ne descrive la struttura e la razio; troppo spesso questi tre livelli vengono confusi e la strategia finisce con il diventare una funzione specialistica che produce analisi e piani strategici (documenti) che qualcuno dovrebbe implementare.
La formulazione di una strategia richiede solitamente una duplice analisi: la prima riguarda l’ambiente presente e, in particolare, l’ambiente interno dell’organizzazione e quello esterno entro il quale essa si muove; la seconda riguarda il tempo, ovvero la visione retrospettiva che descrive il passato e la visione prospettica che immagina il futuro possibile ed atteso. Dal presente e dal passato scaturiscono le informazioni che permettono di individuare le tendenze che si proiettano nel futuro; dal immagine del futuro proviene la motivazione creativa che consente di rompere con il passato per esplorare nuove visioni; tra passato e futuro si colloca il tempo dell’azione strategica che, sempre più spesso, deve fare i conti con ambienti turbolenti e sempre più mutevoli. In tale situazione diventa estremamente importante la flessibilità, la capacità di cambiare rapidamente senza perdere l’identità.
Se la realizzazione di una strategia, la sua implementazione è un processo per certi versi aperto, impossibile da standardizzare, per la fase di ‘analisi strategica sono disponibili numerosi metodi e strumenti che possono aiutare a meglio inquadrare e sviluppare il problema: tra i più noti ed usati,
- l’analisi degli stakeholders
- l’analisi PEST, SLEPT e STEEPLE
- l’analisi SWOT
- la ruota strategica
- l’analisi delle 5 forze competitive di Porter
- la costruzione di scenari
- …e molte altre tecniche che possono supportare l’analisi quali ad esempio la tecnica Delphi o il metodo NGT.
Ogni strategia viene implementata in contesto di regole implicite ed esplicite che rappresentano il sistema di vincoli entro cui gli “attori organizzati” si muovono, collaborano e competono: maggiore è la conoscenza di questo contesto e l’intuizione circa la sua evoluzione più grande sarà la consapevolezza relativa a come agire per collocarsi in una posizione vantaggiosa. Senza intento strategico, senza una forte tensione emotiva capace di attivare il cambiamento e spingere verso le mete agognate la strategia è destinata però all’insuccesso e alla delusione.
Un approccio al tema
Una strategia responsabile può essere definita come l’arte di usare in modo creativo, rispettoso delle regole e delle persone, tutte le risorse disponibili per raggiungere un fine (socialmente ed eticamente sostenibile) che si profila sul lungo periodo. L’intenzione però è necessaria ma non sufficiente: spesso gli obiettivi, la visione, la missione di una organizzazione restano delle dichiarazioni di principio; ai buoni propositi non fanno seguito i comportamenti capaci di innestare il cambiamento necessario per raggiungere la meta. Di rado i decisori hanno chiare le regole del gioco, il sistema di azione e le aspettative dei giocatori, gli incentivi ai quali sono sensibili; molte volte non è chiaro cosa fare e quali priorità scegliere per raggiungere lo scopo; altrettanto spesso l’entusiasmo iniziale svanisce e tutto rientra nella routine. Queste criticità si manifestano in tutti i settori ma, forse, con maggiore frequenza nel settore pubblico (dove una predominante cultura burocratica deprime il cambiamento) e nel settore non profit dove, spesso, ai valori dichiarati non corrispondono comportamenti strategici coerenti. E’ proprio in questi settori che la tentazione di imporre forzosamente modelli e metodi mutuati dal mondo profit e provenienti da sistemi culturali diversi rappresenta un rischio molto forte.
A fronte di questo, sempre più frequentemente, le organizzazioni pubbliche e private, profit e non profit, sono costrette a lavorare insieme, per realizzare progetti integrati o per implementare programmi che hanno per obiettivo lo sviluppo di un contesto territoriale, il rafforzamento della sua competitività, il miglioramento della qualità della vita: una sfida che deve essere affrontata con molta “buona strategia“.
Avvertenze per lo sviluppo di buone strategie
Il rischio peggiore quando si mettono a punto strategie è quello di ridurle semplicemente ai documenti che ne descrivono il contenuto; tale rischio è particolarmente forte nel settore pubblico dove proliferano i documenti descrittivi di piani strategici che nessuno poi si impegna nei fatti a realizzare; si intuisce dietro a questi casi l’idea di una organizzazione macchina dove le decisioni prese dall’alto sarebbero immancabilmente messe in pratica dai livelli inferiori. Il frequente fallimento di questi approcci mostra l’importanza della partecipazione nella stesura del piano strategico. Tuttavia anche questo tipo di partecipazione si rivela inutile se attraverso questa non si genera la motivazione finalizzata a sostenere i comportamenti in grado di realizzare i fini presupposti dal piano: ne scaturisce l’importanza fondamentale dello stratega (singolarmente o collettivamente inteso) che non solamente è il designer della strategia ma piuttosto il soggetto che come leader la porta avanti.
Riferimenti e risorse
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