La buona strategia: 10 mosse per il successo dei piani di organizzazioni pubbliche e non profit

Posted by on 23 Gennaio 2012 in Blog | 7 comments

La buona strategia: 10 mosse per il successo dei piani di organizzazioni pubbliche e non profit

In tempo di crisi la pianificazione strategica è più che mai importante. Per agire con successo in contesti complessi servono approcci, saperi e competenze capaci di attivare sostanziali processi di cambiamento. Questa esigenza è particolarmente forte per quella vasta costellazione di organizzazioni che comprende comunità, aree metropolitane o rurali, networks, organizzazioni non governative, agenzie e uffici pubblici, gruppi di piano e di programma.

Si tratta di identità organizzate afferenti il settore pubblico e non profit il cui fine ultimo è quello di produrre bene comune. Per onorare questa missione e creare valore condiviso questi enti debbono essere in grado di organizzare la partecipazione, produrre idee forti, costruire coalizioni vincenti e implementare la strategia attraverso azioni concrete. La mancanza di strategia che spesso viene imputata a molte di queste realtà non è quasi mai una carenza di pianificazione formale; è quasi sempre una carenza di sistemi di azioni coerentemente finalizzati al raggiungimento di un fine condiviso. Lo scopo della pianificazione strategica non è infatti quello di produrre documenti contenenti indicazioni che altri dovranno realizzare; è piuttosto un processo di chiarimento, generazione di conoscenze, presa di decisioni e realizzazione di azioni capaci di dare forma, senso sostanza all’azione organizzata. Ecco 10 buone raccomandazioni tratte dalla letteratura e dall’esperienza maturata sul campo.

1. Trovare un accordo condiviso circa la necessità di un processo di pianificazione strategica

Non può esserci seguito se non si mette in risalto lo scopo e il valore della fatica che il processo richiederà; non ci sarà successo se non si individuano le persone, i gruppi, le organizzazioni da coinvolgere, i passi da fare, i tempi e i diversi documenti e prodotti che dovranno essere realizzati. La definizione dell’impegno e delle risorse necessarie implica la definizione della struttura organizzativa che dovrà implementare il progetto di pianificazione strategica.

Chiediamoci dunque: c’è un gruppo motivato, solido, competente, ben organizzato, rappresentativo e legittimato che prende in carico la sfida?

2. Chiarire il mandato

A volte le organizzazioni pubbliche e non profit non hanno chiaro il loro mandato ovvero agiscono in base ad un mandato che rimane implicito agli attori stessi: tipicamente esso viene imposto dall’esterno da qualche autorità regolativa e descrive ciò che l’organizzazione deve essere e quello che formalmente deve o dovrebbe realizzare. Leggi, regolamenti, norme, ordinanze descrivono ciò che è richiesto, cosa le è proibito e cosa le è permesso. Il mandato è però un sistema rigido di vincoli che, di per sé, non è in grado di muovere l’azione.

Chiediamoci dunque: quali sono gli obblighi dell’organizzazione in base alla sua natura e al suo statuto? Questi obblighi sono conosciuti in modo diffuso nell’organizzazione? Quali sono i vincoli che ne conseguono e, soprattutto, quali opportunità e spazi di libertà consentono?

3. Individuare e comprendere il sistema dei portatori di interessi

Ogni organizzazione si muove in un campo politico caratterizzato da aspettative e vincoli, tradizioni e regole; è un’arena dove giocano soggetti diversi che devono essere conosciuti, classificati, ordinati in funzione della loro importanza ed influenza. Gli stakeholders nutrono aspettative rispetto all’organizzazione  e devono essere governati con attenzione.

Chiediamoci dunque: chi sono i portatori di interesse rispetto alla vostra organizzazione? Chi sono i clienti e/o utenti? Quali sono i più importanti e i più influenti? Quali sono le loro aspettative e in base a cosa giudicano il successo dell’organizzazione?

4. Chiarire la missione e i valori

Le organizzazioni pubbliche e non profit sono chiamate a creare valore pubblico giustificando socialmente la loro esistenza e conquistando una forte legittimazione. Spesse volte il vero compito di queste organizzazioni non è servire l’interesse degli stakeholders con alto potere ed interesse ma di quei soggetti che spesso non hanno né l’uno né l’altro. E’ molto difficile perseguire questo scopo se si guarda solo, in modo autoreferenziale, al proprio interno e se non si considerano in modo molto concreto i valori che si dichiarano. Se un’organizzazione ha chiaramente definito il suo scopo in relazione ai bisogni e ai problemi che intende risolvere ed ha chiarito i propri valori di riferimento è in grado di comprendere, affrontare e risolvere i problemi. Da questo trae origine l’idea di missione che collega l’identità ai valori, ai bisogni e alle aspettative degli stakeholders. Su questo si fonda la possibilità di riconoscere ai piani e ai programmi una valenza etica.

Chiediamoci dunque: il mandato è tradotto in una missione coerente e motivante? Perché la vostra organizzazione e i servizi che offre è importante? Cosa la rende unica e distintiva? In base a quali valori agisce e che tipo di valore intende massimizzare per i propri clienti e per gli stakeholders prioritari?

Strategia

5. Valutare l’ambiente per determinare punti di forza e di debolezza

La consapevolezza del contesto in cui si opera è fondamentale per agire con fondate possibilità di successo; l’analisi SWOT suggerisce di individuare i punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno e le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno. Il primo riguarda in particolare il modo con cui si mettono in relazione le risorse con i risultati, anche attraverso un sistema informativo capace di misurare la performance. Il secondo riguarda forze e tendenze solitamente non controllabili, il ruolo dei controllori delle risorse chiave, la presenza e la forza di competitori e di partners attuali e futuri.

Chiediamoci dunque: in che tipo di contesto si opera? E’ un ambiente semplice o complesso? Quali sono i punti forza e di debolezza dell’ambiente interno? Quali le minacce e le opportunità che caratterizzano l’ambiente esterno? In che modo massimizzare punti di forza ed opportunità e minimizzare minacce e punti di debolezza?

6. Identificare le questioni strategiche

Una questione strategica è un tema critico in grado di sfidare il mandato, la missione, i valori, gli obiettivi, il livello dei servizi erogati, i costi, le strutture, i processi o le attività gestionali. Il modo in cui vengono definite ed inquadrate tali questioni è fondamentale: ognuna infatti implica adesioni a diverse prospettive con alta possibilità di conflitto che rende particolarmente avvincente questa fase. L’abilità sta proprio nel far emergere il conflitto e trasformarlo in qualcosa di positivo che aiuti la costruzione di senso, la comprensione, il rafforzamento della missione.

Chiediamoci dunque: quali sono le tematiche chiave da affrontare? Quale di queste è prioritaria e per quali ragioni? Quali tra queste sono operative piuttosto che strategiche? Quali conseguenze possono derivare dal non affrontare la questione? Quali questioni sono tra loro alternative e come sono collegate tra di loro?

7. Formulare ed adottare le strategie e i piani per gestire le questioni strategiche prioritarie

La strategia è uno schema, un modello, la descrizione di un piano d’azione usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato il cui esito è incerto. Lo scopo del formulare la strategia e descrivere i passi per svilupparla è quello di collegare l’organizzazione al suo ambiente. Questo modello deve essere ben argomentato, scritto e formalmente adottato come schema base dell’agire organizzativo. L’adozione formale del piano strategico fornisce sia il senso di chiusura che quello di urgenza che sono necessarie a promuovere il cambiamento; esistono molti modi per classificare possibili strategie ed ottimi strumenti quali le mappe strategiche per darne una rappresentazione visuale chiara il cui scopo è quello di attivare il committment degli attori coinvolti e di aumentare l’accettazione da parte degli stakeholder principali.

Chiediamoci dunque: quali strategie adottare per affrontare in modo integrato ognuna delle tematiche individuate come prioritarie? Che tipo di cambiamento si intende ottenere implementando quella specifica strategia?

8. Stabilire una visione chiara

La visione è la descrizione succinta di cosa l’organizzazione o la comunità potrà diventare per effetto della realizzazione completa della missione attraverso la strategia, quando avrà prodotto il  bene pubblico atteso e realizzato il suo pieno potenziale in rapporto all’ambiente e agli stakeholders chiave. Essa può comprendere la missione, la filosofia e i valori chiave, le strategie di base,  gli obiettivi e le performance attese, gli standard etici di riferimento poiché è difficile che una organizzazione lavori bene per lungo tempo senza qualcosa che la ispiri. La visione del successo deve essere descritta in modo breve ed ispirato;. per avere impatto sulle decisioni deve essere diffusa e discussa. L’accordo sulla visione segue l’accordo sulla strategia che resta la parte più importante del processo.

Chiediamoci dunque: che tipo di visione scaturisce dalla buona implementazione delle strategie e dei piani? Quale scenario futuro ci si può ragionevolmente attendere? Le persone sono ispirate e motivata dalla visione?

9. Implementare strategie e piani e sostenerli con una valutazione sistematica

Per una buona implementazione serve senso di urgenza e desiderio di cambiare; l’implementazione è finalizzata ad ottenere bene pubblico e soddisfazione dei clienti e degli stakeholders. L’esperienza insegna che il processo di implementazione non è mai lineare, è ricco di sorprese, mostra spesso aspetti imprevisti che una buona strategia aiuta a valorizzare. Condizioni per una buona implementazione sono da un lato l’esistenza e l’utilizzo di un sistema informativo indispensabile per monitorare le attività e, dall’altro, l’esistenza di una adeguato sistema di valutazione (formativa e sommativa); questo processo genera apprendimento e sviluppo di nuove conoscenze che possono essere reinvestite.

Chiediamoci dunque: in che modo implementare i piani e le strategie concordate? Come procede l’implementazione? Cosa si sta ottenendo? Cosa si sta imparando dal processo di valutazione? Come vengono risolte o come cambiano le questioni strategiche individuate?

10. Verificare e rivedere le strategie e i piani

Durante l’implementazione e per effetto dei processi di valutazione emergono idee, soluzioni, tattiche che danno corpo ad una strategia emergente che si afferma nello spazio di interazione tra quanto previsto e lo sforzo concreto di realizzazione. Questioni strategiche ritenute importanti si possono risolvere in modo inatteso, altre questioni possono sorgere richiedendo nuove attenzioni, temi scontati possono dar luogo a problemi mentre temi inizialmente controversi possono trovare soluzione condivisa. Una strategia può rivelarsi più dispendiosa del previsto, l’ambiente politico può cambiare così come possono cambiare gli obiettivi iniziali. Per questo le strategie devono essere gestite e riviste per decidere cosa deve essere mantenuto, modificato o addirittura interrotto.

Chiediamoci dunque: cosa deve essere rivisto o modificato per produrre bene pubblico? La strategia è in grado di continuare a mobilitare energie ed entusiasmo per sostenere la produzione di bene pubblico? Quali risultati si ottengono alla fine e dopo la conclusione di quanto previsto?

7 Responses to “La buona strategia: 10 mosse per il successo dei piani di organizzazioni pubbliche e non profit”

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    Adriana Scancarello says:


    Ritengo che, come in ogni settore dell’universo pubblico, la difficoltà sia scendere sul piano operativo della strategia, e dar forma a processi delle volte non ben definibili, oppure addirittura opachi, perché le risorse umane su cui si regge l’organizzazione, si rivelano sempre una sorpresa che va a stravolgere previsioni e contesti. Oltre alla variabile “umana”, come lei mi insegna, sono peraltro moltissimi i gradi di liberta’ che entrano in gioco e riuscire a far sintesi (scegliere e agire) mantenendo dritta la barra dell’equità e dell’etica, specie appunto in ambito pubblico, delle volte e’ impresa assai ardua. Quasi una lotta silenziosa e faticosissima.
    Io ho imparato che il vero segreto della pianificazione sia non seguire tendenze (gran parte dei passi concreti da fare nello sviluppo locale sono esclusivi e non delocalizzabili); non scivolare in scelte demagogiche e non incaponirsi su metodi rigidi o troppo “blindati”, ma partire sempre dalla domanda reale (delle persone o dei territori) per costruire l’offerta, guidando o accompagnando i processi, con tutta l’onesta disponibilità a ri-orientarli sulla base di costanti analisi – anche spietate – in itinere. A costo anche di mettere se stessi in discussione e di “rivedere” gli schemi dati.
    Cosa davvero difficile in cui devi lavorare prima che sulla squadra, su te stesso.

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    Bruno Vigilio Turra says:

    Visione, passione ed entusiasmo sono fondamentali, anzi sono con ogni probabilità i fattori più importanti per le persone che sono coinvolte nel cambiamento in prima persona e con forti responsabilità. Per questo una qualsiasi organizzazione trae grande beneficio dal processo teso a chiarire la missione e i valori (4) e a stabilire una chiara visione condivisa (8).D’altro canto un simile modus operandi risulta più prossimo alla forma mentis di un decisore pubblico o di un manager piuttosto che a quella di un imprenditore, rientra più nelle corde di un project manager o di un consulente strategico che in quelle di un politico. Se mi è consentita l’analogia tessile vedo questi passi come l’ordito (la struttura) sui cui il filo unico della trama (l’impegno per una visione) disegna e da concretezza al tessuto.

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    Andrea Marella says:

    Dati per buoni la confidenza con la complessità e il ragionamento sistemico, il rigore nell’ispirarsi al metodo, l’esperienza sul campo, l’attitudine all’ascolto (per poter comunicare), la condivisione di valori, temo siano poi visione scenaristica, passione ed entusiasmo a rendere interessanti i contesti di lavoro in termini di potenziale di cambiamento.
    Che dite? 🙂

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    Catina Balotta says:

    Le direttrici della terza via che si colloca tra stato e mercato, urgono. Anche perchè non esiste una dimensione concreta che possa essere definita “puro mercato”. Quindi, stando così le cose, stiamo parlando di una contrapposizione artificiosa che non è mai esistita. La terza via (anzi, la seconda) consiste nella capacità di trovare delle dimensioni extra-mercato che ne sanno condizionare l’andamento in un senso che noi possiamo pensare “positivo” (secondo me questo “Positivo” è l’orientamento ad una idea democraticamente definita di bene pubblico). Penso che le direttici agenti possano essere lo sviluppo di capitale sociale e la cultura democratica e che il risultato possa essere una nuova definizione di cosa davvero è un mercato e anche, inevitabilmente, di cosa è davvero “pubblico”.

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    Bruno Vigilio Turra says:

    Una strategia il cui fine ultimo è quello di produrre valore comune ha successo se riesce ad organizzare la partecipazione (un problema gestionale), produrre idee forti (un tema connesso alla comunicazione e alla motivazione), costruire coalizioni vincenti (un problema di tipo politico) e implementare la strategia attraverso azioni concrete. Chiarezza concettuale (il senso del commento di Catina, a mio avviso) e capacità di guidare il cambiamento ponendo il giusto senso di urgenza (vado oltre la lettera e leggo così lo spirito del commento di Luciano che è stato e rimane un grande manager “pubblico”), visione ancorata a valori forti, sono purtroppo, qualità che si trovano raramente in singole persone e poche volte nelle organizzazioni. Una sfida davvero importante che si può affrontare meglio con buone strategie.

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    luciano zeni says:

    Ho letto con molta attenzione quanto scritto da Bruno. Condivido in particolare alcuni termini usati e sottolineati: approccio,sapere,competenza,organizzazione, cambiamento, strategia, valori e partecipazione. Aggiungerei solo a “sapere” :
    saper fare e far sapere.
    Sottolineo anche come – a mio parere – tali sostantivi e/o verbi sostantivati siano i motori dei processi strutturati che sono alla base di ogni organizzazione, pubblica o privata che sia, e rappresentino l’approccio ad una corretta gestione non solo della ” cosa ” pubblica ma anche delle aziende private. Credo inoltre che una strategia di gestione del ” bene comune/collettivo “, fondata su queste direttrici, potrebbe rappresentare una nuova via per la gestione dello stesso: una terza via che si colloca tra Stato e Mercato.

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    Catina Balotta says:

    I punti affrontati da Bruno sono chiari e condivisibili. Quanto proposto, trattandosi di uno schema, semplifica molto la realtà dei processi strutturati (e non) che dentro un reticolato di enti/organizzazioni si svolge. Ma questa è la sua finalità. Vado un po’ oltre mettendo l’accento sul fatto che:
    1 – i piani e le strategie vanno sempre più pensati non per singole organizzazioni (pubbliche e/o private, for profit/no profit, a struttura gerarchica, matriciale, per funzioni …) ma per reticolati di queste.
    2 – coesistono nel nostro perimetro sociale due tipi di reticolati sistemici: quello formale e quello informale. Questi due tipi di reti si incontrano e si scontrano in un universo che non è mai del tutto “dato” a mai nemmeno del tutto “libero” (i legami sociali informali sono meno vincolati, rispetto alla possibilità di mantenere una coscienza libera, di quanto lo siano i formali? no).
    *
    L’analisi delle reti sociali si sviluppa a partire dall’idea che gli elementi più importanti per spiegare la vita socio-economica non risiedono nelle dimensioni istituzionali, o nelle caratteristiche individuali degli attori. Piuttosto, la vita socio-economica è fortemente influenzata dalle dimensioni relazionali che connettono gli attori sociali, siano essi attori individuali o soggetti collettivi. Le organizzazioni entrano in rapporto di scambio tra loro (costruiscono quindi un ‘livello primario’ di rete) al fine di procurarsi due input fondamentali:
    – Acquisire risorse finanziarie e legittimazione sociale;- Operare in ambienti negoziati e prevedibili (per ridurre la complessità e, quindi, il costo degli scambi stessi).
    I rapporti di potere/dipendenza nella rete derivano dal fatto che OGNI ORGNIZZAZIONE DIPENDE DA ALTRE ORGANIZZAZIONI per ottenere le risorse che le sono necessarie per sopravvivere. Il grado di dipendenza è definito in relazione ALL’IMPORTANZA DI CERTI INPUT/OUTPUT PER L’ORGANIZZAZIONE ed alla misura in cui essi sono controllati da un numero relativamente piccolo di organizzazioni. In questo paragrafo verranno descritti gli elementi che definiscono il contesto simbolico/culturale di una rete. Tale contesto è fondamentale per descrivere e attribuire identità alla rete stessa. Le relazioni di rete si svolgono all’interno di un contesto simbolico/culturale caratterizzato da:

    1-Linguaggi e valori
    Non esiste la possibilità di costruire un universo di ‘valori’ condivisi se non si riesce prima a condividerne la forma espressiva (cioè il linguaggio che li descrive). Condividere un linguaggio non significa solo parlare la stessa lingua, ma significa condividere in maniera quasi del tutto ‘univoca’ il senso attribuito a ciascuna forma lessicale, simbolica e culturale che una espressione verbale può assumere. Attraverso la condivisione del linguaggio può concretizzarsi la condivisione dei valori. Tale condivisione è una delle premesse che possono fare di un sistema ‘rete’, un sistema a legami forti. Delle buone relazioni tra professionisti che scambiamo informazioni/azioni all’interno della stessa rete passa necessariamente attraverso la condivisione di alcuni valori. Tali valori sono quelli che riguardano l’agire delle organizzazioni (in rete) e, quindi, le loro missioni nonché i loro fini. Non si deve correre il rischio di sconfinare entro quei valori che sono patrimonio etico di ciascun individuo.

    2-Funzioni attribuite alla rete dai partner
    Fondamentale per l’attività e le competenze che ogni singolo individuo (od ogni singola organizzazione) è disposto a mettere in gioco per il funzionamento della rete, è l’importanza che viene attribuita a tale appartenenza e l’importanza che eventuali appartenenze parallele potranno rivestire sia agli occhi del singolo, sia a quelli dell’organizzazione alla quale appartiene. Dal punto di vista strategico si può argomentare che un individuo che disponga di molti legami deboli che lo mettono in contatto con altri gruppi, sia in grado di gestire molta informazione non ridondante in grado di fornirgli un importante vantaggio competitivo. E’ altrettanto vero che la contemporanea appartenenza a più ‘reticoli’ rende difficile trovare la giusta strategia per valutarne l’importanza relativa. Ciò può confondere e rendere meno incisivo il senso di identità ed il conseguente interesse. La funzione che ciascun partner riconosce, quindi, alla rete (sia come soggetto, sia come ente) è di fondamentale importanza per il tipo di investimento che si deciderà di fare. Tale decisione avrà effetti significativi sia sull’apporto finanziario/conoscitivo/esperienziale/relazionale che l’attore sociale sarà disposto ad agire, sia sul posizionamento al centro, piuttosto che ai margini del reticolato organizzativo definito ‘rete’.

    3- Accordo sul ruolo svolto da ognuno
    Nei casi in cui si definiscano reti formali (legittimate da atti istituzionali anche temporanei) una delle azioni di vitale importanza per la rete stessa è la ripartizione dei compiti. Tali compiti non possono né essere sovrapposti, né tantomeno lasciare ‘falle’ esecutive. Quando le organizzazioni ricevono dall’esterno scarsa propensione a migliorare il proprio rendimento, probabilmente effettuano l’allocazione delle risorse a loro disposizione basandosi su qualche logica di compromesso ideata guardando all’organizzazione interna dell’ente/azienda. In questo modo evitano di smuovere le acque. Tuttavia, quando le soluzioni sono influenzate dal proposito di mantenere ‘felici’ le persone all’interno del sistema che si vuole ‘governare’, è facile rimanere intrappolati nell’inerzia. L’accordo sul ruolo di ognuno deve partire dalle necessità effettive del reticolato organizzativo e del compito esecutivo che ci si è dati, per sfociare in una attribuzione di ruoli che comunque cerchi di massimizzare la soddisfazione di tutti, senza però minimizzare l’efficienza della pianificazione strategica. Un buona trasparenza ed un conseguente accordo sul ruolo di ciascuno è uno dei prerequisiti perché una rete possa passare dalla prassi alla pratica senza rischiare gravi intoppi. Tale pratica incontrerà problemi ed imprevisti, ma saprà mantenere sufficiente plasticità per rispondere alle esigenze ‘in mutamento’.

    4-La fiducia reciproca
    La fiducia reciproca è sicuramente uno dei prerequisiti per il buon funzionamento di qualsiasi organizzazione e di qualsiasi rete di organizzazioni. Questo comportamento che noi chiamiamo fiducia è affine alle aspettative che nascono all’interno di una organizzazione (o di un reticolo di organizzazioni/rete) di un comportamento prevedibile, corretto e cooperativo, basato su norme di comportamento accettate dai membri. La capacità di estendere la fiducia e la solidarietà al di là della ristretta cerchia dei legami amicali costituisce un requisito essenziale sia al buon funzionamento di una o più organizzazioni sia, in senso più inclusivo, alla coesione sociale di una comunità civile. In altri termini possiamo dire che l’analisi della fiducia interpersonale ci consente di indagare la volontà di cooperazione degli individui e la loro capacità di istaurare rapporti fiduciari anche con soggetti con i quali non esistono vincoli amicali.

    5- Il senso di appartenenza alla rete
    In generale possiamo affermare che il senso di appartenenza alla rete aumenta con l’aumentare della densità della rete stessa (per densità non si intende affatto il numero di singoli soggetti che la compongono ma, bensì, l’intensità degli scambi tra i nodi della rete.) Una rete ‘forte’ non è fatta necessariamente da molti soggetti, anzi, è tendenzialmente fatta da pochi soggetti che intrattengono scambi continui, duraturi e significativi. Da ciò derivano due conseguenze di grande rilevanza: 1-La maggiore densità della rete aumenta la probabilità di incontrare ripetutamente specifiche concezioni e idee normative e, dunque, aumenta la possibilità di discuterle e renderle stabili. 2-La maggior densità della rete rende la devianza dalle norme più difficile da eludere e ne aumenta, di conseguenza, la probabilità di sanzionamento interno. Una rete caratterizzata da un forte senso di appartenenza dei suoi membri aumenta la possibilità che i suoi membri incorrano in sanzioni. “Una implicazione di questa prospettiva è che l’azione collettiva e la risoluzione del problema del free – rider è più probabile in quei gruppi in cui la rete sociale è più densa e coesa, poiché in tali reti gli attori spesso interiorizzano norme che scoraggiano il free-riding e promuovono la fiducia”. (Granovetter, 2004).Senza alcun dubbio la produzione di un significato passa attraverso l’utilizzo del linguaggio. Non necessariamente tutti i membri di una rete attribuiranno alle stesse azioni linguistiche, gestuali, manipolative, amministrative, gli stessi significati e non necessariamente è fondamentale una condivisione assoluta di tali significati per produrre appartenenza. E’ invece assolutamente rilevante che ognuno trovi all’interno del suo agire un senso ed un obiettivo e che tale comportamento trovi degli stimoli per re-iterarsi. Ciò non toglie che certi significati rendono ‘più forte’ una rete che li condivide e che la strumentazione per il loro mantenimento sia fonte di potere e di riconoscimento. Quando si lavora su reti, non ancora fortemente coese, la condivisione dei significati (che forzando un po’ l’argomentazione potremmo anche definire ‘condivisione di valori’) è una delle più utili strategie di sopravvivenza. Possiamo, quindi, concludere che per il buon funzionamento di una rete siano necessari tutti e due i livelli di attribuzione di significato: – Quello individuale fatto dalle ragioni che danno senso all’agire del singolo; – Quello collettivo che, attraverso una condivisione dei significati, da senso all’agire del gruppo. Esiste sempre un rapporto tra le reti formali (caratterizzate da vincoli istituzionali) e le reti informali (caratterizzate da vincoli informali). Non solo, esiste sempre un rapporto tra strutture reticolari e strutture organizzative a carattere statico (a ripartizione gerarchica). E’ inevitabile che tali organizzazioni si incontrino in un campo comunicativo il cui perimetro è determinato da tutte le conoscenza e da tutti gli obiettivi che possono avere in comune. Possiamo chiamare questo perimetro di scambio (… tra soggetti, organizzazioni formali, organizzazioni informali, turbolenze comunicative, flussi economici instabili, interessi mutevoli …) campo sociale caratterizzato da una componente relazionale/economica ad alta flessibilità. Ogni rete ha un inizio ed una fine. Il tentativo di reiterare un ‘modus operandi’ piuttosto che obiettivi già posti è spesso funzionale al mantenimento di singoli ruoli professionali, e quasi mai volto all’efficacia dell’intervento in quanto tale. La certezza della possibilità insita in ciascun individuo di imparare continuamente cose nuove deve rassicurare tutti sul fatto che un cambiamento (in quanto tale) può portare miglioramento, nuovi ruoli, relazioni e reti. Concludendo le considerazioni sulla rete, mi sembra di poter dire che l’efficacia di una politica pubblica, che si proponga di incidere sui comportamenti, dipende in larga parte dal coinvolgimento delle reti informali, ma quando l’autorità pubblica entra in contatto con le reti informali rischia di trasformarle in organizzazioni formali. La qualità dei servizi forniti tramite le reti informali è altamente variabile e la distribuzione dei servizi tende ad essere squilibrata nel territorio, mentre le autorità pubbliche puntano a fornire servizi omogenei e distribuiti equamente. Tutto questo genera un campo di intersezione tra reti di vario genere dove spesso le une confluiscono nelle altre e viceversa, alla ricerca di un equilibrio mai del tutto trovato, ma mai (nemmeno) del tutto perso.

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