In un servizio tutti parlano di “valutazione”; spesso però ognuno intende con il termine “valutazione” cose molto diverse. Il primo passo da fare è dunque quello di chiarire a livello logico e concettuale il significato del termine e l’uso possibile della “valutazione” dentro il sistema organizzato.
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A cosa ci si riferisce quando si parla di valutazione in una organizzazione? O quando si parla di valutazione della qualità dei servizi? Che idea hanno del termine valutazione soggetti con ruoli e poteri diversi all’interno di una medesima organizzazione? Non sarà che dietro al termine valutazione si celi una inconfessabile ansia di controllo? Un recente intervento formativo centrato sulla costruzione di competenze valutative nell’ambito delle tossicodipendenze mi ha dato lo spunto per ripensare ad un tema ricorrente e mi ha aiutato a ricomporre la trama e l’ordito di numerose esperienze passate.
Il sistema tossicodipendenze è piuttosto complesso ma in estrema sintesi ruota attorno a due istituzioni che sono il Ser.T e le Comunità terapeutiche. Ognuna di queste organizzazioni seppure, con grandissime differenze, si regge sul contributo di figure professionali diverse che dovrebbero lavorare in vista della prevenzione e della cura e riabilitazione dell’utente. Queste figure hanno ruoli ed appartenenze professionali differenti, possono in alcuni casi essere pensati come comunità di pratiche: si pensi ai medici, agli psicologi, agli assistenti sociali; in altri casi rivestono ruoli particolari come quello di responsabile amministrativo, manager di progetto, direttore o dirigente. Possiamo qui distinguere almeno tre livelli di valutazione:
– quella realizzata dal professionista (medico, psicologo, assistente sociale) interessato al singolo caso che segue come insieme di “prestazioni erogate”: usa strumenti propri della valutazione di outcomes (test e reattivi), colloqui ed osservazioni che possono essere anche standardizzati. L’autonomia pretesa giustamente dal professionista fa si che ognuno utilizzi lo strumento che crede più adeguato in funzione della propria personale filosofia.
– Quella realizzata del case manager che segue un insieme di singoli casi come “fascio di casi” per l’intera durata del servizio (prima, durante e dopo la presa in carico e la dimissione): usa strumenti propri della valutazione di progetto (analisi dei bisogni, valutazione formativa, valutazione sommativa).
– Quella che riguarda l’intera organizzazione ovvero le risorse, le processi, gli output e l’outcomes a livello aggregato: usa strumenti propri della valutazione della qualità e della valutazione di impatto.
Vi è infine una pressante richiesta di informazioni che proviene dall’esterno, dai soggetti istituzionali, Regioni, Ministeri, Osservatori che richiedono dati per scopi valutativi o semplicemente gestionali.
Siamo dunque organizzazioni che riconoscono l’assoluta centralità dei processi valutativi a livello professionale, amministrativo e dirigenziale. Cosa si nota? Professionisti diversi usano strumenti diversi, case manager richiedono informazioni aggiuntive rispetto a quelle esistenti ma che non conoscono; l’organizzazione impone la produzione di certe informazioni indispensabile per la redazione dei rapporti e bilanci annuali a prescindere da quanto già esiste; i soggetti esterni richiedono altre informazioni o le stesse informazioni con formato diverso per sostenere i propri programmi di pianificazione e controllo. Cosa succede? Le diversità lessicali proprie delle comunità professionali nascondono la comune struttura dei processi di valutazione che ognuno sviluppa; tutti chiedono e producono informazioni subissando i clienti di richieste e gravando a cascata sui livelli bassi dell’organizzazione finiscono con il saturare il personale di compiti “burocratici”. L’organizzazione che nasce per produrre servizi si trasforma in una organizzazione che produce informazioni largamente inutilizzate e difficilmente utilizzabili. Ed ecco quindi le domande: quali sono le informazioni chiave indispensabili per garantire e sostenere il processo di valutazione necessario ad ognuno dei livelli? Sotto quali condizioni queste possono servire realmente per prendere decisioni e generare apprendimento anziché soffocare l’organizzazione e bloccarla? Quale è la migliore strategia per disegnare e realizzare il sistema di raccolta, analisi e fornitura di questi dati? E, infine, vogliamo mettere tra i requisiti di qualità la capacità di trattare in modo efficace ed efficiente le informazioni?
